We hebben de laatste jaren schandalen gezien bij bedrijven als Purdue Pharma, Volkswagen en Boeing. Wat is volgens jou het meest zorgwekkende aan deze gevallen?

‘Wat mij vooral opvalt, is dat deze organisaties, die op het eerste gezicht legitiem en zelfs bewonderenswaardig lijken, enorme schade kunnen veroorzaken op een schaal die de samenleving diep raakt. Kijk naar Purdue Pharma, die de opioïdecrisis aanwakkerde, of Volkswagen, wiens emissieschandaal het vertrouwen in milieuverplichtingen ondermijnde. Boeings falen resulteerde in tragische vliegtuigcrashes en vergrootte de angst voor vliegen. Wat al deze gevallen gemeen hebben, is dat de schade niet voortkomt uit opzettelijke criminele intentie of incompetentie, maar uit iets veel systemischers.’

‘Organisaties zijn krachtige entiteiten. Ze brengen mensen samen, bundelen middelen en richten iedereen op gezamenlijke doelen. Dit maakt ze enorm succesvol, maar hetzelfde vermogen om inspanningen te vermenigvuldigen betekent ook dat ze schade kunnen veroorzaken op manieren die individuen of zelfs overheden vaak niet kunnen. Ik wil begrijpen hoe en waarom organisaties, ondanks hun legitieme doelen, toch structurele schade kunnen creëren.’

Hoe kan het dat organisaties uitiendelijk zulke grote schade veroorzaken?

‘Een van de grootste factoren is het najagen van onrealistische doelen. Deze doelen worden vaak met goede bedoelingen gesteld — ambitie, groei, concurrentie — maar kunnen medewerkers en systemen over hun grenzen duwen. En juist dan wordt wangedrag bijna onvermijdelijk.’

‘Neem bijvoorbeeld de bank Wells Fargo. De bank stelde haar medewerkers de doelstelling om acht producten per klant te verkopen. Op papier lijkt dat ambitieus maar haalbaar, maar in werkelijkheid was het compleet onrealistisch. Medewerkers probeerde wanhopig aan deze verwachtingen te voldoen en openden uiteindelijk drie miljoen niet-geautoriseerde rekeningen. Het was probleem werd veroorzaakt door een doel dat de organisatie zelf had gesteld.’

‘Volkswagen is een ander voorbeeld. Het bedrijf wilde een kleine dieselmotor die zowel krachtig als schoon was. Klinkt goed, maar op dat moment had Volkswagen zulke technologie nog niet. In plaats van te erkennen dat het doel niet haalbaar was, pleegde het bedrijf fraude door software te installeren die de emissietests misleidde. En dan is er Purdue Pharma, die opioïden agressief promootte vanwege verkoopdoelen die winst boven veiligheid stelden. Het patroon is duidelijk: onrealistische doelen in combinatie met hoge druk kunnen een omgeving creëren waarin schade bijna ingebakken zit in het systeem.’

Waarom pakken de wet- en regelgeving deze fundamentele oorzaken niet aan?

‘Dat is een cruciaal punt. De juridische kaders die we hebben, gaan vooral over het aanpakken van schade nadat deze heeft plaatsgevonden, niet op het voorkomen ervan. We zijn goed in het straffen van wangedrag zodra het aan het licht komt, maar we pakken zelden de onderliggende structuren aan die de voorwaarden voor schade creëren. Het gaat niet alleen om het vangen van bedrijven die de wet overtreden — het gaat erom dat we begrijpen waarom bedrijven zich genoodzaakt voelen de wet te breken.’

Welke rol speelt kortetermijndenken bij deze problemen?

‘Het is een belangrijke factor, vooral wanneer korte termijnprioriteiten de lange-termijnverantwoordelijkheden overschaduwen. Boeing is hier een schoolvoorbeeld van. In de jaren vijftig liep Boeing voorop in de luchtvaart, niet door als eerste commerciële straalmotorvliegtuigen te bouwen, maar door als eerste veiligheid boven alles te stellen. Ze begrepen dat je in de luchtvaart geen toekomst hebt als je product niet veilig is.’

‘Maar tegen eind jaren negentig verschoof de focus. Aandelenprestaties en kwartaalresultaten kregen prioriteit boven het langetermijnperspectief. Veiligheid, tot dan toe de hoeksteen van hun succes, werd ondergeschikt. Deze verschuiving leidde uiteindelijk tot de twee crashes van de 737 MAX. Het tragische is dat deze crashes geen geïsoleerde incidenten waren — ze waren het resultaat van systemische beslissingen die kortetermijnwinst boven de lange-termijnveiligheid en het vertrouwen van hun klanten stelden.’

‘De les is duidelijk: als organisaties hun lange-termijndoelen uit het oog verliezen ten gunste van korte termijnresultaten, kunnen de gevolgen enorm zijn. Dit gaat niet alleen om slechte beslissingen; het gaat om een fundamentele verschuiving in prioriteiten die zelfs mensenlevens kan kosten.’

Wat kunnen organisaties doen om ambitie in balans te brengen met verantwoordelijkheid?

‘Ambitie zelf is niet het probleem. Het gaat erom hoe die ambitie wordt ingevuld. Organisaties moeten uitdagende doelen stellen, zonder een omgeving te creëren waar schadelijk gedrag de weg van de minste weerstand wordt. Ze moeten ook verder denken dan kortetermijnwinsten en zichzelf afvragen hoe hun beslissingen mensen, het milieu en hun reputatie op de lange termijn zullen beïnvloeden.’

‘Uiteindelijk gaat het om het creëren van een cultuur waarin ethisch gedrag en lange-termijndenken worden beloond. En dat is niet alleen aan de organisaties, maar ook aan regelgevers, beleidsmakers en handhavingsinstanties. Dit is een systemisch probleem, en het oplossen ervan vereist systemische oplossingen.’

Hoe werk je als onderzoeker samen met bedrijven? Zijn ze geïnteresseerd in je bevindingen?

‘We werken niet direct met bedrijven. In plaats daarvan maken we gebruik van openbaar beschikbare gegevens, wat betekent dat we onze cases zorgvuldig selecteren. We richten ons op gevallen waar enorm veel informatie al beschikbaar is via onderzoeksjournalistiek, rechtbankverslagen, en onderzoeken van regelgevende instanties. Hierdoor kunnen we sleutelbeslissingen in detail reconstrueren. Bij de case over Volkswagen konden we ons door de documentatie bijvoorbeeld praktisch in de kamer bevinden waar vijftien topmanagers gesprekken voerden over de motoren.’

Wat wil je bereiken met dit project?

‘Ten eerste om mensen simpelweg te laten begrijpen wat de werkelijke oorzaken zijn van bedrijf gerelateerde schade. Als lezers na het lezen van mijn boek beginnen te twijfelen aan hun eigen organisatie, dan is dat nog beter. Daarom stellen we aan het einde van elk hoofdstuk vragen: ‘Wat moet je vragen over je eigen bedrijf?’ Het doel is mensen aan te zetten tot reflectie over hun eigen werkomgeving en de druk die daar heerst.’

Werk je direct samen met regelgevers?

‘Ik werk samen met regelgevers in Nederland die echt geïnteresseerd zijn in organisatiecultuur. Ze staan open voor discussies, delen inzichten en zijn ontvankelijk voor onze perspectieven. Regelgevers staan onder toenemende druk vanuit de media om bedrijfswangedrag aan te pakken. Veel van hen richten zich steeds meer op wat zij “organisatiecultuur” noemen. Door een beter begrip van de onderliggende factoren van bedrijf gerelateerd wangedrag en de invloed van onrealistische doelen en kortetermijndenken, bied ik hopelijk ook praktische handvatten voor het voorkomen van toekomstige crises.’